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何以跨界成标杆
——中海实业向外探索轻资产管理模式
发布日期:2018-10-12 明仕msyz555手机版: 信息来源:中国海洋石油报 字号:[ ]
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“中海实业为天坛医院的搬迁作出了卓著贡献。”中海实业有限责任公司(下称中海实业)以第三方医疗后勤监管方式协助完成了北京第一次大型医院整体搬迁,得到了北京市医院管理局的肯定。

仅有3人的中海实业项目组激活了多家承包商的2000多人,撬动总建筑面积超35万平方米首都医科大学附属北京天坛医院新区的咨询管理工作。自此,中海实业通过输出管理模式,探索出一条轻资产管理的高质量发展模式。

“第三方医疗后勤监管进入医疗机构的案例很少,作为石油行业的服务单位能跨界到医疗领域,这既是践行集团公司创新驱动和市场引领战略的具体行动,更是探索服务中国海油高质量发展的尝试。”中海实业党委书记、董事长、总经理朱玉明说。

轻资产破局,兼顾服务质量与盈利

中海实业通过协和医院项目留下良好口碑,成功踏入医疗服务领域。

2017年6月,天坛医院一行在参观交流多家物业服务公司后,萌生了与中海实业合作意向。但集团公司要求“不增配人员,不影响服务主业的质量”,这两个条件是横亘在中海实业创业团队前面的一条红线。

“天坛项目是向外闯市场的契机,寻求服务质量与盈利的平衡点成为难点。”朱玉明道出了决策的难点,关键点集中在用人方面。经过几番考量论证,项目组提出轻资产的管理模式,即以咨询顾问的方式协助院方实现整体搬迁。

“此次天坛医院迁建工程难度极大,多家物业管理公司不敢接,医院搬迁体量大、系统复杂,医疗服务还不能间断,对管理能力要求极高。”作为项目组成员的李芳直言,“3个人究竟可以发挥多大的管理作用?我也无法确定。但出于对多年积累管理经验的自信和对探索市场的渴望,管理层决定接下订单。”

一份报告赢信赖,体现专业与严谨

参与24次预验收工作,累计查验项目11117项、问题58563个……记录着这些数据的验收报告,被送至医院院办会,天坛医院院长王拥军评价“一份报告,体现了中海实业公司的专业、细致、严谨!”

在制订后勤“一体化”方案和工程承接查验过程中,中海实业不断摸索、改进,建立问题销项模板,并形成一套收集、汇总、跟踪、落实、反馈的完整链条,极大地方便了院方管理。

“想院方所想,把项目当成自家的干。”项目组成员任书平介绍,除了依据患者建卡、候诊、缴费、取药等就诊路线制订配套服务,规划布局智能银行、便利店等,项目组还依托配餐管理经验,针对营养膳食引入IT服务。中海实业还通过对后勤10个业务板块进行成本核算,为院方提供科学参考,预计能节省成本超2000万元。

提升咨询管理的同时,还帮助承包商提升管理服务水平。如何将分属多家单位的2000多人拧成一股绳?一方面,项目组重新梳理服务需求,制订体系、标准和流程,建立承包商评价模板;另一方面,淡化管理理念,帮助承包商提高服务质量。

专业、细致、严谨的行为一次次打动院方,最终,中海实业拿下天坛医院管理合同,为天坛医院提供物业全生命周期的咨询和管理服务。

“1+N”式裂变,探索增长新模式

天坛项目得到北京市医院管理局肯定的背后是中海实业自我加压、勇闯市场的结果。

年初,中海实业党委向全体干部员工提出“三个怎么办”思考任务,让聚力转型成为埋在员工心里的种子,并不断萌发创业的悸动。天坛项目就是这一背景下的探索,也是中海实业“1+N”发展模式的生动实践。

所谓“1+N”的发展模式,即一家分公司与几个项目并举,通过输出管理的轻资产模式探索市场,以达到增加公司决策机动性的目的。天坛项目就是其中一个N,依托这些项目不断探索市场,同时在各项目间形成良性竞争合作,取长补短。一旦有项目取得了一定规模的成绩,便集中力量发展,甚至可以培育成“1+N”中的“1”,以此实现裂变式增长,达到质量与效益并重,不断推动公司发展的目标。

在天坛项目中,中海实业不但借鉴了此前在协和医院项目上的经验,且得到中海实业楼宇服务、配餐、会议管理等强大团队的支持。中海实业把为天坛医院后勤管理提供咨询作为突破口,初步形成一套可复制的医院后勤服务一体化管理模式,提升公司整体的管理水平和市场化能力。(记者 张毅 实习记者 王涛 通讯员 韦余香)





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何以跨界成标杆
——中海实业向外探索轻资产管理模式
发布日期:2018-10-12 信息来源:中国海洋石油报

“中海实业为天坛医院的搬迁作出了卓著贡献。”中海实业有限责任公司(下称中海实业)以第三方医疗后勤监管方式协助完成了北京第一次大型医院整体搬迁,得到了北京市医院管理局的肯定。

仅有3人的中海实业项目组激活了多家承包商的2000多人,撬动总建筑面积超35万平方米首都医科大学附属北京天坛医院新区的咨询管理工作。自此,中海实业通过输出管理模式,探索出一条轻资产管理的高质量发展模式。

“第三方医疗后勤监管进入医疗机构的案例很少,作为石油行业的服务单位能跨界到医疗领域,这既是践行集团公司创新驱动和市场引领战略的具体行动,更是探索服务中国海油高质量发展的尝试。”中海实业党委书记、董事长、总经理朱玉明说。

轻资产破局,兼顾服务质量与盈利

中海实业通过协和医院项目留下良好口碑,成功踏入医疗服务领域。

2017年6月,天坛医院一行在参观交流多家物业服务公司后,萌生了与中海实业合作意向。但集团公司要求“不增配人员,不影响服务主业的质量”,这两个条件是横亘在中海实业创业团队前面的一条红线。

“天坛项目是向外闯市场的契机,寻求服务质量与盈利的平衡点成为难点。”朱玉明道出了决策的难点,关键点集中在用人方面。经过几番考量论证,项目组提出轻资产的管理模式,即以咨询顾问的方式协助院方实现整体搬迁。

“此次天坛医院迁建工程难度极大,多家物业管理公司不敢接,医院搬迁体量大、系统复杂,医疗服务还不能间断,对管理能力要求极高。”作为项目组成员的李芳直言,“3个人究竟可以发挥多大的管理作用?我也无法确定。但出于对多年积累管理经验的自信和对探索市场的渴望,管理层决定接下订单。”

一份报告赢信赖,体现专业与严谨

参与24次预验收工作,累计查验项目11117项、问题58563个……记录着这些数据的验收报告,被送至医院院办会,天坛医院院长王拥军评价“一份报告,体现了中海实业公司的专业、细致、严谨!”

在制订后勤“一体化”方案和工程承接查验过程中,中海实业不断摸索、改进,建立问题销项模板,并形成一套收集、汇总、跟踪、落实、反馈的完整链条,极大地方便了院方管理。

“想院方所想,把项目当成自家的干。”项目组成员任书平介绍,除了依据患者建卡、候诊、缴费、取药等就诊路线制订配套服务,规划布局智能银行、便利店等,项目组还依托配餐管理经验,针对营养膳食引入IT服务。中海实业还通过对后勤10个业务板块进行成本核算,为院方提供科学参考,预计能节省成本超2000万元。

提升咨询管理的同时,还帮助承包商提升管理服务水平。如何将分属多家单位的2000多人拧成一股绳?一方面,项目组重新梳理服务需求,制订体系、标准和流程,建立承包商评价模板;另一方面,淡化管理理念,帮助承包商提高服务质量。

专业、细致、严谨的行为一次次打动院方,最终,中海实业拿下天坛医院管理合同,为天坛医院提供物业全生命周期的咨询和管理服务。

“1+N”式裂变,探索增长新模式

天坛项目得到北京市医院管理局肯定的背后是中海实业自我加压、勇闯市场的结果。

年初,中海实业党委向全体干部员工提出“三个怎么办”思考任务,让聚力转型成为埋在员工心里的种子,并不断萌发创业的悸动。天坛项目就是这一背景下的探索,也是中海实业“1+N”发展模式的生动实践。

所谓“1+N”的发展模式,即一家分公司与几个项目并举,通过输出管理的轻资产模式探索市场,以达到增加公司决策机动性的目的。天坛项目就是其中一个N,依托这些项目不断探索市场,同时在各项目间形成良性竞争合作,取长补短。一旦有项目取得了一定规模的成绩,便集中力量发展,甚至可以培育成“1+N”中的“1”,以此实现裂变式增长,达到质量与效益并重,不断推动公司发展的目标。

在天坛项目中,中海实业不但借鉴了此前在协和医院项目上的经验,且得到中海实业楼宇服务、配餐、会议管理等强大团队的支持。中海实业把为天坛医院后勤管理提供咨询作为突破口,初步形成一套可复制的医院后勤服务一体化管理模式,提升公司整体的管理水平和市场化能力。(记者 张毅 实习记者 王涛 通讯员 韦余香)


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